Onze website maakt gebruik van cookies. Wanneer u verder gaat op deze website stemt u hiermee in. Meer informatie.

Over de schrijver

4 leiderschapskwaliteiten die ik zoek in mijn toekomstige managers

Leiderschapskwaliteiten - Hays.nlLeestijd: 5 minuten | Door Alistair Cox - CEO van Hays | 28 november 2018

Verantwoordelijk zakelijk leiderschap gaat niet alleen om garanderen dat uw bedrijf dagelijks goed functioneert. Het betekent ook en altijd dat u fundamenten legt voor succes lang nadat u vertrokken bent. Hier bij Hays is het jaarlijkse seizoen van de opvolgingsplanning officieel van start gegaan. Elk jaar analyseren mijn managementteam en ik zorgvuldig hoe ons bedrijf in de toekomst geleid gaat worden, en minstens zo belangrijk, door wie.


Het is een proces waar we allemaal enthousiast over zijn, niet alleen omdat we snappen hoe belangrijk het is om onze toekomstige doorstroom van talent op orde te hebben, maar ook omdat het altijd interessante discussies oplevert.

Leiderschapkwaliteiten

Elk jaar bespreken we welke lessen volgens ons cruciaal zijn geweest voor het succes van Hays, en welke van de rijzende sterren in het bedrijf die lessen ter harte hebben genomen.

Dit jaar leek het me waardevol om die lessen met u te delen, dus hier volgen 4 belangrijke eigenschappen die wij zoeken in onze toekomstige leiders.

1. Traditionele leiderschapskwaliteiten zullen altijd belangrijk zijn

Na jaren van opvolgingsplanning zijn de kernvaardigheden die we zoeken grotendeels hetzelfde gebleven. Het vermogen om te communiceren en inspireren staat nog steeds hoog op ons lijstje met eigenschappen voor een potentiële kandidaat.

Hoewel dat ook al het geval was toen ik aan mijn carrière begon, is de wereld wel veranderd. In mijn jongere jaren hadden leidinggevenden beperkte middelen om met hun personeel te communiceren, maar tegenwoordig zijn er zoveel nieuwe digitale manieren om informatie uit te wisselen dat het steeds crucialer wordt om naar iedereen, senior of junior, te luisteren. Het is voor leidinggevenden dan ook belangrijk om contact maken met werknemers, op een manier die aansluit bij hun belevingswereld en hen motiveert – face-to-face, in de bestuurskamer of online.

2. Instelling is bijna alles

Het valt me steeds meer op dat veel van onze opkomende leiders succes hebben vanwege een ondernemende instelling.

Er bestaat een hardnekkig misverstand dat ambitieuze ondernemers alleen kunnen gedijen in een start-up of als eigen baas. Dat is onzin. Een mondiaal bedrijf kan het voeden van ondernemende geesten net zo goed onder de knie hebben als een start-up. Dat heb ik van dichtbij meegemaakt.

Ik ben doorlopend enorm onder de indruk van de ondernemende instelling van de regionale directeurs van Hays. Ze jagen niet alleen op de targets van dit kwartaal, maar hebben ook de mentaliteit van een bedrijfseigenaar en zijn gefocust op het grotere geheel. Ze houden zich bezig met de vraag wat ze kunnen doen om onze omzet de komende tien jaar te laten stijgen, door nieuwe inkomstenbronnen te ontdekken, de nieuwste technologieën in te zetten en onze eigen topteams samen te stellen. 

En deze aanpak beperkt zich niet tot het senior management - veel van onze afdelingen zijn zo ingericht dat elke consultant als ondernemer kan denken. Ze hebben te maken met intense concurrentiedruk en tonen dagelijks een enorme ondernemende energie. Ze worden uitgedaagd om commercieel te denken wat betreft het uitbreiden van hun marktaandeel, onderscheiden zich ten opzichte van de concurrentie en proberen de klantervaring constant te verbeteren. Dat zijn de dingen die ze 's nachts wakker houden. De recruiters die zichzelf echt zien als managing director van hun eigen recruitmentbedrijfje - onder de paraplu van een mondiale groep, met het merk en de systemen, processen en ondersteuning die daarbij horen - en die dag na dag met zo'n instelling kunnen werken, redden het meestal ook op de lange termijn.

Ik ben er zeker van dat onze toekomstige sessies opvolgingsplanning gericht zullen zijn op de mensen die het zelfvertrouwen hebben om binnen mijn organisatie in feite hun eigen bedrijf te runnen.

3. Het beste talent kneedt zijn eigen functie

Een van de dingen die me onlangs zijn opgevallen, is dat de functies die in beweging en ontwikkeling zijn het meest de aandacht trekken. Vaak zijn dat functies waar geen specifieke functieomschrijving voor bestaat, maar die natuurlijk zijn ontstaan als gevolg van een proactieve en onderzoekende instelling.

Toen ons bedrijf zich bijvoorbeeld aanpaste aan de technologische ontwikkelingen, zagen we de opkomst van digitale veranderingsmanagers, die deze rol grotendeels van nature op zich genomen hebben. Deze mensen zijn enthousiast over de veranderingen en zijn bereid om buiten hun functieomschrijving te denken. Ze hebben vaak een grote invloed op het succes van nieuwe initiatieven en als deze ‘change agents’ worden ondersteund, worden ze vaak de drijvende kracht achter nieuwe ideeën - die ze vol passie aanprijzen bij hun collega's.

Deze mensen geloven dat de status quo altijd kan worden verbeterd en dat verandering niets is om bang voor te zijn. Daarbij richten ze hun functies zo in dat ze aansluiten op de richting die het bedrijf op gaat en op hun eigen vaardigheden.

Zoals gezegd is hun functieprofiel niet aangepast en hebben ze geen promotie gemaakt. Deze werknemers hebben simpelweg geanticipeerd op de behoeften van het bedrijf en hun eigen rol daarop aangepast. Daarbij geldt: wanneer u genoeg van dit soort mensen in uw organisatie hebt, kunt u een omslagpunt bereiken, waarna de ontwikkelingen vanzelf gaan en niet meer geforceerd hoeven te worden. Een spannend, interessant vooruitzicht.

4. De beste leiders werken samen

Tot slot hebben we op strategisch niveau altijd geweten dat we niet alles alleen kunnen doen. Het vermogen om samen te werken is dan ook altijd enorm belangrijk geweest voor ons bedrijf. Vanuit strategisch perspectief houdt dat in dat we in zee gaan met de beste partners, zelfs als we moeten samenwerken met een partij die door sommigen als indirecte concurrent wordt beschouwd. Zo zorgen we ervoor dat we onze klanten en kandidaten de best mogelijke ervaring en uitkomst kunnen aanbieden. Maar de focus op samenwerking beperkt zich niet tot het bereiken van tastbare zakelijke doelen.

Het is ook een eigenschap die ik enorm waardeer in toekomstige leiders. Hier bij Hays streven we actief naar een samenwerking tussen al onze doorbrekende talenten, zowel binnen hun eigen team als met een partnerorganisatie. Als u alle kwaliteiten die in uw team aanwezig zijn naar boven kunt halen, gaat uw resultaat er altijd op vooruit. Daarnaast werkt het motiverend en inspirerend om te herkennen wat de individuele sterke punten van uw medewerkers zijn - en hoe ze de resultaten positief kunnen beïnvloeden.

Als CEO ben ik constant bezig om in te schatten wat goed is voor de hele groep in plaats van een klein deel daarvan. Het is handig wanneer uw belangrijkste leidinggevenden ook op die manier kijken, zelfs als een oplossing voor hen persoonlijk misschien niet helemaal positief uitpakt. Niet makkelijk om te doen, maar erg waardevol als het wel lukt.

Het moderne bedrijfsleven ontwikkelt zich enorm snel. De komende jaren komen onze leiders uit steeds diverser wordende teams, met een breed scala aan vaardigheden die vandaag de dag nog maar net in opkomst zijn. Toch blijven zelfvertrouwen, proactiviteit en doorzettingsvermogen in mijn optiek de basiseigenschappen van de toekomstige CEO - en daarnaast vooral keihard werken.

Over de schrijver

Alistair Cox - CEO van Hays

Alistair Cox - Hays.nl

Alistair is sinds september 2007 de CEO van Hays plc. Als luchtvaartingenieur startte Alistair zijn carrière bij British Aerospace in de divisie militaire vliegtuigen. Lees meer...

Alle blogs van Alistair:

|