Onze website maakt gebruik van cookies. Wanneer u verder gaat op deze website stemt u hiermee in. Meer informatie.

Wilt u een exemplaar ontvangen?

Welke impact heeft flexibel werken op teamwork?

Veel moderne werkomgevingen zijn meer flexibel, agile en veranderlijk geworden. Velen van ons werken langer vanuit huis of op verschillende plekken binnen het bedrijf. Maar met welke uitdagingen krijgen we te maken als het gaat om de dynamiek van het team?
 

Flexibel werken - hays.nl
Leestijd: 7½ minuut | Verschenen in de Hays Journal 14

Kan teamwork echt werken in combinatie met flexibel werken?

Het moment dat Marissa Mayer van Yahoo haar start in 2013 vergezeld liet gaan met de beroemde (of beruchte) beslissing om thuiswerken niet meer toe te staan, werd door sommigen aangeduid als een belangrijke verandering van denken. Opeens waren de onbetwiste voordelen van flexibel werken, namelijk betere productiviteit, betrokkenheid en welzijn, niet meer zo vanzelfsprekend.

Haar e-mail aan de medewerkers legde uit: "De beste inzichten komen voort uit het ontmoeten van nieuwe mensen en ad-hoc teamvergaderingen.“ Met andere woorden: flexibel werken mag goed voor u zijn, maar niet voor de business. Flexibel werken is eigenlijk geen voordeel maar een risico.

Hoewel sommigen dit zagen als een stap terug naar het ouderwetse kantoor bastion, hebben anderen besloten dit voorbeeld te volgen.

Eerder dit jaar maakte IBM bekend dat hun marketeers verzocht wordt om te samenwerken, omdat hun werk intensief is, dat alleen begrepen kan worden door "live te werken en in real-time te antwoorden.“ Echt teamwerk kan niet bereikt worden door middel van flexibel werken, zelfs niet bij een technologiereus. Dus, hebben beide bedrijven gelijk?

"Er bestaat absoluut geen twijfel dat er negatieve kanten zitten aan flexibel werken, die bewust gemanaged moeten worden“ zegt Dr. Simon Hayward, CEO bij Cirrus. "Samenwerken om dezelfde doelen te bereiken lijkt nu het belangrijkste. En het is uiteraard makkelijker om een community te creëren, een eigen cultuur en een gedeelde dialoog als iedereen op dezelfde plek is.“

Flexibel werken

Het probleem is dat dit zorgt voor spanningen tussen werkgevers en werknemers. Terwijl de medewerkers meer vrijheid willen over wanneer en waar ze werken, remmen de bedrijven dit liever af. Het is een lastige positie die niet ongemerkt aan managers, die een werkbare oplossing moeten vinden, voorbij gaat.

Welke uitdaging brengt flexibel werken met zich mee voor HR?

"Flexibele medewerkers hebben is een uitdaging“, geeft Monika Komornikova, Group HR Manager bij de internationaal vastgoedmagnaat HB Reavis, toe.  Komornikova geeft nog altijd de voorkeur aan face-to-face, en zegt: "We moeten niet alleen voorkomen dat er misverstanden ontstaan tussen medewerkers en klanten, maar we vinden ook dat persoonlijke interactie het wij-gevoel in het bedrijf bevordert. Het is een cultuur die wij graag willen behouden - één die expertise ziet bij anderen en ideeën die ter plekke ontstaan.“

Als zodanig is het nieuwe Sloweense hoofdgebouw ontworpen met een grote centrale trap die ervoor zorgt dat mensen elkaar kunnen tegenkomen. "Dat is waarmee wij volgens ons het beste uit onze teams halen,“ zegt ze.

Welbewuste medewerkers willen ook flexibiliteit. Een oplossing is dat medewerkers voorbereidend werk herkennen dat flexibel of elders gedaan kan worden. En pas wanneer de projecten een bepaald niveau bereikt hebben, wordt er overgeschakeld op face-to-face teams. Volgens Komornikova, betekent dat dat de medewerkers nog altijd tenminste 20 procent van hun tijd in teamverband doorbrengen.

"Wat de oplossing ook is, het is nodig dat deze wordt gevonden,“ zegt Stuart Haydock, Organisatorisch psycholoog bij Bupa. "Omdat wanneer we praten over de 'risico‘s‘ van flexibel werken - dan ligt het grootste risico in leiderschapsverveling, waarbij men denkt dat met flexibel werken het management weghaalt mag worden.“

Hij stelt dat wat vaak vergeten wordt is dat flexibiliteit eigenlijk meer management vereist: "Dit is niet het vinger-aan-de-pols-houden soort van management, maar meer het begrijpen van wat de werkgever en werknemer samen proberen te bereiken, hoe ze dingen willen doen, hoe de mensen zich  verbonden‘ voelen met het kantoor en welke individuele reacties dit kan oproepen.

Als het goed wordt toegepast, kan flexibel werken teams sterker maken

Als het goed wordt toegepast stelt Dr. Hayward zelfs dat flexibiliteit eerder versterkt dan verzwakt. “Als de cultuur van een organisatie voornamelijk bestaat uit samenwerking, waar mensen vertrouwd worden en werken aan de belangen van de organisatie, dan moet het mogelijk zijn de cultuur de mindset gaat beïnvloeden.“ Hij voegt daaraan toe: “Als dit gebeurt, dan maakt het niet uit waar mensen werken omdat hun mindset ‘samenwerken’ is.

Peter Thomson, Directeur van WiseWork en auteur van Future Work, onderzoekt bij organisaties hoe flexibel werken daar kan worden toegepast. Hij gaat zelfs verder door te stellen dat er met een goede flexibiliteit betere resultaten worden bereikt. 

“Eén van de problemen” geeft hij aan, “is dat flexibel werken nog steeds een beetje ad hoc is. Wat, ongeacht het beleid, soms door managers wordt gevraagd.”

flexibel werken

Hij voegt daaraan toe: „In plaats daarvan zou het positief moeten worden gestimuleerd. Wat managers vergeten is dat medewerkers cultuur verschillend ervaren. Het idee dat je een cultuur kunt creëren door bij elkaar te zitten is enkel gelegenheidsmanagement. Met goed georganiseerd flexibel werken, zie je dat medewerkers instinctief weten hoeveel virtueel contact ze nodig hebben met elkaar. Teamwork is iets wat zij zelf constant managen. Mensen gaan zelfs beter werken omdat ze zich meer bewust zijn van het functioneren van hun virtuele team.”

Hoe implementeer je flexibel werken succesvol?

Hoe implementeren bedrijven flexibel werken in de dagelijkse praktijk? Advertentiemagnaat MediaCom is een bedrijf dat recent lang en hard heeft nagedacht over de manier waarop zij hun kantoorcultuur in stand kunnen houden terwijl het personeel zich vrij voelt om te werken waar ze maar willen.

Vorig jaar introduceerden ze flexibel werken voor iedereen.

“Wij willen de slimste mensen in deze industrie niet uitsluiten of beperken“ legt CEO Josh Krichefski uit. “Ik geloof er heilig in dat wanneer je een cultuur creëert waarin mensen zich prettig voelen om waar dan ook hun werk te kunnen uitvoeren, je het beste uit ze kunt halen.

Tegelijkertijd wilde ik onze eigen cultuur ook niet ondermijnen. We werken in een creatief bedrijf waarbij samenwerking de sleutel is. Samenzijn en samenwerken is belangrijk, maar met de eb en vloed van wat wij doen houdt dat in dat alleen werken soms de beste manier is om het werk gedaan te krijgen.

Dat is waarom het zo belangrijk is dat wij de mensen de flexibiliteit kunnen bieden om te kiezen wat het beste bij ze past. Door mensen op de eerste plaats te zetten, geeft dat een vorm van vertrouwen waarbij ik mij nooit zorgen hoef te maken of mensen belangrijke vergaderingen, besprekingen of andere zaken missen.”

Volgens Krichefski, hebben de meeste teams wekelijks face-to-face overleg. Er wordt altijd persoonlijk geëvalueerd en mensen die regelmatig thuis werken worden elke drie maanden ook op kantoor verwacht. Hij weerlegt dat het bedrijf onder deze maatregelen heeft geleden. In feite juist het tegenover gestelde: “Zonder onze flexibele werkcultuur, zouden sommige geweldige medewerkers niet voor ons gekozen hebben. Flexibiliteit is nu een belangrijker aspect voor mensen dan je zou denken.“

Flexibele uren

Het introduceren van flexibele uren is een populaire oplossing die vrijheid biedt maar ook zorgt voor een bepaalde mate van contact met kantoor, de mensen en de projecten.

Online spellenbedrijf Tombolo heeft flexibele uren vastgelegd: “Onze vaste kantooruren zijn van 10:00 tot 16:00 uur, dat is wanneer medewerkers op kantoor moeten zijn om contact te onderhouden met de verschillende teams, bijvoorbeeld programmeurs die het marketingteam moeten ontmoeten, of het social- en advertentieteam.“ zegt Marc Lightfoot, Recruitment Executive.

“Buiten deze uren kunnen de medewerkers werken wanneer en waar ze willen. We weten dat de medewerkers vinden dat het ze sterker maakt. We controleren de mensen niet, ze hebben een doelstellingen om elk kwartaal een aantal spellen te maken. Daarna gaan mensen zelf verder met ander werk.

Het feit dat we doelstellingen halen, excellente content produceren en bijna geen personeelsverloop kennen, bewijst dat je flexibiliteit op de juiste manier kunt toepassen.“

Het overbruggen van de kloof

Een andere oplossing die bedrijven gebruiken, zijn de satellietkantoren: eigen kantoren of kantoren waar men ruimte heeft gehuurd, die een brug vormen tussen thuis en het hoofdkantoor, maar toch de specifieke cultuur en waarde vertegenwoordigen.

Network Rail heeft recent haar nieuwse agile werkomgeving geopend in Birmingham, dat ruimte biedt aan 900 medewerker.

Volgens Karen Bignell, Project Manager, Workplace Management bij Network Rail, is elkaar halverwege ontmoeten een geweldige manier om medewerkers samen te brengen maar ze toch te laten werken zoals ze graag willen.

“We hebben ons eigen DNA binnen het gebouw, met daarbij, wat wij noemen ‘departmental adjacencies’, dat zijn bepaalde delen van het gebouw waar mensen van dezelfde afdeling samen komen, zodat de teams nog steeds kunnen functioneren. We hebben ook delen waar mensen gewoon alleen kunnen werken.

Wat geweldig is, is dat iedereen even binnen kan lopen als hij of zij in de buurt is. Ik durf te stellen dat mensen op deze manier zelfs meer kans hebben om iemand anders tegen te komen.“
 
Ze realiseren zich het misschien niet, maar Tombola en Network Rail laten zien wat alle bedrijven die werken met flexibel personeel zouden moeten doen: er voor zorgen dat als personeel elkaar moet ontmoeten, dat dit ’quality time‘ is, vindt Mark Batey, Hoofddocent Organisatie Psychologie aan de Alliance Manchester Business School.

Batey zegt: “Als mensen echt samen moeten komen, moeten lijnmanagers en leidinggevende er zeker van zijn dat het voor kwaliteitswerk van hoog niveau is, waar samenkomen echt een belangrijk deel is. Naar kantoor komen om een spreadsheet te bekijken is geen kwaliteitswerk. Dat heeft geen waarde-opbouwend voordeel dus zou moeten gebeuren waar en wanneer personeel het wil doen.“

“Het lastigste deel,” aanvaardt hij, is dat dit leiders nodig heeft die hun waarden beter kunnen benoemen en meer specifiek kunnen zijn over de verwachtingen richting de mensen die niet altijd op kantoor zijn.”

Maar hij gelooft dat het een kleine prijs is voor de bijna niet te evenaren groei in productiviteit. “Waarden moet luidkeels en met trots worden verkondigd. Wat men niet moet doen, is roepen hoe mensen hun werk moeten doen,“ vindt hij.

Hebben Mayer en IBM gelijk door minder flexibiliteit te vragen? Die discussie gaat natuurlijk gewoon door.

Maar misschien heeft Haydock een betere samenvatting over hoe organisaties flexibiliteit moeten zien. “Het gaat minder over risico‘s, maar misschien meer over de valkuilen“, stelt hij. “Als flexibiliteit wordt geïntroduceerd en als dat overduidelijk een grote stap is vanuit de huidige cultuur, dan kan dat problematisch zijn. Dan moeten eerst stappen worden genomen om het in te passen in de bedrijfscultuur. Als je er dan eenmaal bent, is er geen reden waarom je die valkuilen niet aan kunt pakken.“
 

Dit artikel is gepubliceerd in de Hays Journal 14

 
Lees hier de Hays Jounal of vraag een hard copy aan.

|

Neem contact met mij op

Heeft u een vraag, wilt u feedback geven of een bijdrage leveren aan toekomstige edities? Wij nemen graag contact met u op.

Volg Hays op social media

Speciaal voor u geselecteerd in het Nederlands