Onze website maakt gebruik van cookies. Wanneer u verder gaat op deze website stemt u hiermee in. Meer informatie.

Wilt u een exemplaar ontvangen?

Groeipijn

Startende bedrijven doen vaak een beroep op een informele cultuur om het beste talent aan te trekken. Maar als ze groeien wordt het noodzakelijk om een meer procedurele aanpak te introduceren. Hoe kunnen uitbreidende bedrijven hier een balans in vinden?
 

Leestijd: 5½ minuut | Verschenen in de Hays Journal 11

Bijna ieder groeiend bedrijf zal een punt bereiken waarop het de feiten onder ogen moet zien en moet accepteren dat het niet langer een kleine onderneming is. Het bedrijf kan een personeelsbestand bereiken van meer dan 100 mensen of een overzees kantoor openen maar het is onvermijdelijk dat er een tijd komt waarin de oprichter niet langer betrokken kan zijn bij ieder aspect van het bedrijf. De uitdaging op dit punt ligt in het neerzetten van de nodige structuur en capaciteiten die zullen helpen bij het uitbreiden van het bedrijf zonder de essentie uit het oog te verliezen van wat het bedrijf tot dusver zo succesvol heeft gemaakt. 

Dit is een zeer reëel risico vooral omdat organisaties nieuwe bronnen van inkomsten beginnen te zoeken en meer bestuurlijke structuren en processen implementeren, zegt Michael Jenkins, Hoofdbestuurder bij leiderschapsinstituut Roffey Park. “Er bestaat een gevaar dat je het oorspronkelijke doel uit het oog verliest,” waarschuwt hij. “Klanten zijn niet geïnteresseerd in je grootte: ze zijn geïnteresseerd in hun ervaring met het product of de dienst die je aanbiedt, waarvoor ze in de eerste plaats bij je gekomen zijn. Als wat je aanbiedt gebaseerd is op dienstverlening, moet je je waarden en persoonlijke aandacht scherp in de gaten houden. Als je in de dienstverlening zit en je verliest dat, dan verlies je alles.”

Evenwichtsoefening

Eén van de grootste uitdagingen is het juiste evenwicht vinden tussen nieuwe processen en doorgaan met werknemers de autonomie bieden die ze nodig hebben om dingen op hun eigen manier te doen. “Een structuur moet hier onderdeel van zijn maar je kunt het niet op een zodanige manier doen dat het gewoon je plan uitvoert,” waarschuwt Rowan O’Grady, Directeur van Hays Canada. “Mensen voelen zich veel meer verantwoordelijk voor besluiten die ze zelf genomen hebben dan wanneer ze andermans besluiten uitvoeren.” Onderzoek gedaan door Roffey Park bevestigt dit; 76 procent van de managers vinden een gevoel van autonomie en de vrijheid om te bepalen hoe ze hun werk doen een belangrijke drijfveer van motivatie. Dit komt op de tweede plaats na het een verschil willen maken (86 procent).

Hays journal magazine voor experts in HR en recruitment

Soms kan dit betekenen dat men de verleiding moet weerstaan om rigide beleid en processen in te voeren, zoals het geval is bij snelgroeiende werknemersgerichte technologieplatform Benevity, waar het bedrijf de vrijheid, die het in eerste instantie zo innovatief maakte, wilde behouden. “We hebben een cultuur gecreëerd die deze innovatie ondersteunde, waarbij er veel flexibiliteit is en mensen niet gecontroleerd werden op waar en wanneer ze hun werk doen,” zegt Annette Ceraficki, Directeur van Talent en Persoonlijke Ontwikkeling. “Cruciaal is dat mensen hun werk gedaan krijgen; het is net als het mandaat van Netflix om alleen volledig ontwikkelde volwassenen aan te nemen.”

Er is een soortgelijke situatie bij de in Groot-Brittannië gevestigde online rating site truRating die snel is gegroeid met het in dienst nemen van 50 mensen in het Verenigd Koninkrijk, Australië, Canada en de VS. “Ik heb ervoor gezorgd dat er een cultuur heerst waarbij wij erop vertrouwen dat mensen hun werk doen in de uren die hen uitkomen en er is geen beleid op papier,” zegt oprichtster Georgina Nelson. “We hebben mensen die om 5 uur ’s ochtends hun huis verlaten en weer thuis zijn aan het eind van de schooldag en anderen die zonder schuldgevoel een marathon training inpassen in hun week.” Deze flexibiliteit heeft ook personeel geholpen om te gaan met tijdsverschillen rond de wereld, voegt zij eraan toe.

De juiste aansluiting

Mensen vinden die zich prettig voelen in een dergelijke cultuur is een essentieel onderdeel voor het behoud van het gevoel van een klein bedrijf zelfs terwijl het bedrijf uitbreidt. Benevity bijvoorbeeld, zoekt bewust naar mensen die kunnen omgaan met de flexibiliteit van werken in een opstartcultuur. “Er zijn tien belangrijke kenmerken die van groot belang zijn voor het succes van Benevity als organisatie,” zegt Ceraficki. “Dit zijn dingen als innovatie, flexibiliteit, echt met dubbelzinnigheid omgaan, veel initiatief en een passie voor het bedrijf.” Alle nieuwe werknemers volgen een introductieperiode van een week op het Hoofdkantoor in Calgary, voegt ze eraan toe. Daar worden ze ondergedompeld in de bedrijfscultuur, worden ze blootgesteld aan verschillende onderdelen van het bedrijf en ondergaan ze specifieke trainingsprogramma’s.

Maar zulke aandacht voor persoonlijkheid en karakter is zeldzaam blijkt uit onderzoek gedaan door Hays Canada. “We ontdekten dat persoonlijkheid en of iemand past in een bedrijfscultuur essentieel zijn, maar bedrijven houden persoonlijkheid en het passen in een bedrijfscultuur niet in het achterhoofd als ze personeel aannemen,” zegt O’Grady. “Ze zijn gericht op technische vaardigheden, ervaring, kwalificaties of salariseisen.  Maar als je mensen vraagt wat er echt toe heeft bijgedragen in gevallen waarin het niet werkte, wordt als eerste genoemd dat er geen goede aansluiting was. Dat betekent persoonlijkheid; de persoon kon niet goed opschieten met de mensen waarmee hij/zij moest samenwerken.”

Culturele uitdaging

Er zou ook meer aandacht moeten worden besteed aan het ervoor zorgen dat mensen die al vanaf het begin bij het bedrijf werken er ook blijven werken, als is het maar om de inherente kenmerken van het bedrijf te behouden. “Twee schokkende dingen die we hebben ontdekt zijn dat ongeveer tweederde van de bedrijven geen opvolgingsplan hebben en dat een vermeend gebrek aan loopbaanontwikkeling of voor de hand liggende loopbaantrajecten het meest bijdragen aan personeelsverloop,” zegt O’Grady. “Dat is heel ironisch omdat als je zou kunnen werken aan een generiek opvolgingsplan, je aan mensen in de organisatie zou kunnen laten zien hoe het bedrijf er potentieel uit zou kunnen zien over vijf jaar.”

Eén manier om personen die het aanvankelijk aantrekkelijk vonden om voor een startend bedrijf te werken te behouden kan zijn om hen een frisse uitdaging te bieden, voegt hij toe, zoals op een andere afdeling of in een ander team werken. “Het kan zijn dat ze niet meer geld krijgen of geen andere functietitel maar ze krijgen het gevoel dat ze iets nieuws leren,” zegt hij. “Het is verbazingwekkend wat een verschil dat maakt. Iemand die anders misschien binnen zes maanden het bedrijf zou hebben verlaten zou er drie jaar langer kunnen blijven alleen maar door diegene een andere baan te geven.”

Chris Wood is Hoofdbestuurder van trainingsbureau Develop Training in Groot-Brittannië en voormalig Algemeen Directeur van Incorporatewear. Beide bedrijven hebben hun identiteit verloren als gevolg van te ver en te snel doorgroeien, zegt hij. Wood gelooft dat, in sommige gevallen, het gunstig kan zijn als personeel doorstroomt, vooral als ze niet geschikt zijn om voor grotere bedrijven te werken.
 “In het begin krijg je flink wat personeelsverloop omdat het bedrijf verandert en het niet helemaal is wat ze in het verleden deden,” zegt hij. “Maar als je mensen werft kun je hen die cultuur en die richting inprenten.” Vaak komen personen een paar jaar later terug, voegt hij eraan toe, met een ruimere ervaring.

Uiteindelijk zal ieder klein bedrijf dat de overgang maakt naar een grotere entiteit een zekere mate van geleidelijke verandering moeten accepteren bij het implementeren van noodzakelijke processen zonder het bedrijf te overbelasten en werknemers te verstikken met bureaucratie. “Om kleine bedrijven effectief uit te laten groeien tot grotere organisaties moeten ze flexibel zijn en klaar zijn om te veranderen en het evenwicht kunnen vinden tussen business-as-usual en groei en verandering,”zegt Jenkins.

“Ze moeten zich ook afzijdig houden van culturen die afhankelijk zijn van één of twee centrale figuren naar meer team- en projectmatige culturen en gelijkmatigere manieren van werken,” waarschuwt hij. “We hebben voorbeelden gezien van oprichters van bedrijven die teveel betrokken zijn bij de operationele kant, zelfs terwijl het bedrijf groeit, en als gevolg de toekomstige strategische focus verliezen. Wanneer organisaties ontwikkelen en groeien moeten leiders de culturele verandering die daaruit voort kan komen accepteren.”

Dit artikel is gepubliceerd in de Hays Journal 11


Lees hier de Hays Jounal online of vraag een hard copy aan.

Voor u geselecteerd in het Nederlands