Onze website maakt gebruik van cookies. Wanneer u verder gaat op deze website stemt u hiermee in. Meer informatie.

Wilt u een exemplaar ontvangen?

Intern ondernemerschap aanmoedigen

stimuleer ondernemerschap - hays.nl
Leestijd: 7½ minuut | Verschenen in de Hays Journal 12

Om te kunnen concurreren in de huidige markt, met technologische innovaties en de impact van digitale ontwikkelingen, proberen veel bedrijven mee te komen door interne innovaties. Hoe kunnen deze bedrijven het ondernemende karakter van de werknemers positief beïnvloeden en stimuleren?
 

Op het eerste gezicht zou u wellicht zeggen dat het ondernemende karakter en het stimuleren daarvan niet aanwezig is in de vaak ”stijve” corporate wereld, zowel op individueel als op collectief niveau. Maar de toename van het succes en de populariteit van start-ups (vooral in de technologische sector) hebben dat veranderd. Gevestigde namen moeten wakker worden en nieuwe businessmodellen ontwikkelen, waarbij ook het besef moet groeien dat dergelijke ideeën van de eigen staf zouden kunnen komen.

Het zijn de bovenstaande ontwikkelingen die kracht geven aan het concept ”Intrapreneurship” – het idee dat werkzame individuen aangemoedigd moeten worden om hun eigen ideeën over de business te botvieren naast hun ”normale” werkzaamheden. Vrij vertaald: intern ondernemerschap.

Dr. Norbert Morawetz, Programme Director en Docent bij het ”Centre of Entrepreneurship” aan de Henley Business School, geeft aan dat er recentelijk een flinke groei te zien is in de mate waarin bedrijven een ondernemende sfeer proberen te creëren. ”Een groot deel van deze ontwikkeling is terug te leiden naar de bewustwording van het belang van de bedrijfscultuur en wat het effect daarvan is. Hierdoor is al een trend waar te nemen waarbij werknemers een stuk innovatiever en ondernemender zijn”. Er zijn tal van argumenten te noemen waarom intern ondernemerschap nuttig is voor zowel de maatschappij als voor individuele organisaties.

”In het perspectief van economische welvaart is intern ondernemerschap zeer belangrijk omdat de ”failure rate” van start-up ondernemers opmerkelijk hoog is,” zegt Kenny Ching, Assistant Professor of Strategy aan UCL School of Management. ”Toch is ondernemerschap ontegenzeggelijk een belangrijke factor van economische groei. Intern ondernemerschap heeft de potentie om de risico”s van start-up ondernemerschap te verlichten”. Op bedrijfsniveau kan dit concept het mogelijk maken om nieuwe groeimogelijkheden te identificeren en een innovatieve omgeving te creëren.

Mogelijkheden verbinden

Er zitten duidelijke voordelen aan dit concept, ook vanuit het perspectief van de mens. Individuen die de vrijheid krijgen om hun eigen ideeën verder te onderzoeken, zonder de business te moeten verlaten, zullen minder snel weggaan en loyaler worden naar het bedrijf. Bovendien is er nog een groot voordeel bij het werven van werknemers voor de organisatie: ”Wanneer een bedrijf in staat is om innovatie en intern ondernemerschap onderdeel te laten zijn van de bedrijfsidentiteit, vergroot het de kansen om talent te binden en te behouden”, geeft Gerard de Maupeou, Affiliate Professor van de HEC Paris Executive Education aan.

De manier waarop een bedrijf intern ondernemerschap benadert kan verschillen. Ching geeft aan dat er drie methoden zijn:

  • Het formeel invoeren van intern ondernemerschap-stimulerende activiteiten als onderdeel van het systeem waarmee de werknemers worden beoordeeld.
  • Het invoeren van flexibele systemen die het mogelijk maken om potentiële interne ondernemers meer tijd te (kunnen) laten spenderen aan de creatie van ideeën.
  • Het ontwikkelen van een informele cultuur die het mogelijk maakt om ideeën ”veilig” te bediscussiëren, zonder te denken aan de eventuele gevolgen voor de business. ”Dit kan ideeën competities, anonieme fora en informele workshops inhouden”, geeft Ching aan.

Het is iets waar Deloitte Touche Tohmatsu in Australië als onderdeel van haar 2020 Strategy hard aan heeft gewerkt: de oprichting van innovatieve werkgroepen om individuen een podium te geven om hun ideeën te botvieren. ”Deze zijn opgezet om iedereen echt de kracht te geven, van afgestudeerden tot businesspartners, om een idee te ontwikkelen en outside the box te denken. Het moet uitdagend zijn en vervolgens worden gepresenteerd.” zegt Donna McLeod, Talent Acquisition Lead.

Ze heeft het concept zelf gebruikt, sterker nog: eigenlijk was de hele ondernemende sfeer eromheen de reden waarom ze heeft besloten om bij dit bedrijf te gaan werken. Aldaar heeft ze een app bedacht voor mobiliteit en business travel. Er is een subsidie beschikbaar om van start te kunnen gaan en een prototype van het idee te maken. Zodra deze klaar is, presenteer je dit aan de directie en wanneer dat succesvol is wordt het idee verder ontwikkeld en gelanceerd.” zegt McLeod.

De cultuur die op dit moment heerst bij Deloitte is iets dat McLeod gebruikt tijdens haar job als Talent Acquisition Lead. ”We willen die mensen binden die een echte passie voor iets hebben.” zegt ze. ”We kijken daarom niet vreemd op als bijvoorbeeld een Controller aangeeft dat hij of zij een passie heeft voor drones en op een gegeven moment misschien meer aandacht wil besteden aan de ontwikkeling van de business daarvan: dat is juist fantastisch”.

Support van het senior management is essentieel in het succes van dergelijke initiatieven, geeft John Holden, Managing Director van Online Business School aan. ”Het moet van boven naar beneden worden opgenomen in de cultuur van de organisatie en het moet als een belangrijk onderdeel worden gezien”, geeft hij aan. ”Deze onderdelen zorgen ervoor dat de werknemers niet bang zijn om hun ideeën verder te ontwikkelen. Werkgroepen, brainstorms, focusgroepen en interne incentive-programma”s zijn daarbij onmisbaar. Het idee zal niet werken zonder dat de business er achter staat en deze cultuur wordt gestimuleerd.

Innovatieve systemen

HCL Technologies, een wereldwijde IT Services-aanbieder, is een organisatie die haar staf actief motiveert om met initiatieven te komen, om zo een ”value portal” te creëren die klant-gedreven innovaties opneemt, faciliteert en deelt. ”Het basis concept heeft vorm gekregen toen we ons realiseerden dat de teams meer waarde toevoegden door te innoveren en deze ideeën met de klanten deelden,” zegt Prithvi Shergill, Chief HR Officer. ”HCL”ers posten hun ideeën op de portal, waar deze beoordeeld worden door senior managers en worden gepresenteerd aan klanten.” Elk jaar organiseert HCL een ”Make a Difference”-evenement, om de beste innovaties, ontwikkeld door de werknemers, te laten zien aan het publiek.

Niet elk initiatief heeft een formeel proces nodig. Bij de Britse onderwijsinstelling Explore Learning, focust de business op het geven van meer mogelijkheden aan de eigen ”senior” staf, om zodoende hun afdeling als een eigen business te leiden. ”We willen onze ”Centre directors” en ”Assistant directors” echte superspecialisten laten zijn in hun eigen gebied, voor zover ze dat niet al zijn”, zegt Natalie Riddick, Head of HR. ”Wat goed werkt in het ene segment, werk niet altijd goed in het andere, en dat is waar de ondernemende spirit haar intrede doet. Het gaat erom de mensen uit te rusten met de skills die ze nodig hebben zodat ze zelf waarde kunnen toevoegen aan de business.”

Soms komen initiatieven van individuen, zolang er een open cultuur in de organisatie heerst. Marianne Constans heeft moment de functietitel ”Diversity & Inclusion Intrapreneur” bij Imperial Brands, waarbij ze succesvol een initiatief heeft ontwikkeld en geïmplementeerd in de business, buiten haar vorige rol als onderdeel van ”Learning & Development”.

Haar reis begon toen ze aan een online cursus deelnam, die zette haar ertoe om aan een ”Intern Ondernemerschaps”-project in Frankrijk mee te doen. ”Ik had mijn werkgever er destijds niets over verteld, maar het was een programma dat mensen hielp om een project te leiden,” geeft ze aan. ”Het heeft mij geholpen om de vaardigheden te identificeren die ik nodig had voor het ontwikkelen van een business plan, het uitvoeren van stakeholder management, de behoeften van de klant te identificeren en het uitwerken van hoe ik die service dacht te gaan verlenen,” voegt ze toe. ”Ik gebruikte deze kennis om diversiteit en integratie op de kaart te zetten”.

Ze heeft met eigen ogen gezien welk verschil persoonlijke betrokkenheid kan maken als resultaat van het krijgen van tijd om te werken aan een project, maar ook het krijgen van het vertrouwen speelt daarbij een rol. ”Het is echt motiverend om aangemoedigd te worden om ervoor te gaan en om te zien hoe jouw ideeën kunnen werken voor de business,” zegt ze.

Onvermijdelijk zal het voor sommige organisaties ook moeilijk zijn om intern ondernemerschap echt te laten doordringen tot de cultuur van het bedrijf. Ching suggereert een aantal redenen waarom dit moeilijkheden op kan leveren: ”Ten eerste, grote organisaties zijn normaal gesproken ingericht op effectiviteit en uitbreiding van reeds ontdekte en gevestigde markten, dus intern ondernemerschap zal daarmee conflicteren,” geeft hij aan.

”Ten tweede, grote organisatie zijn vaak erg hiërarchisch en ”top-down”, terwijl ”intrapreneurial” initiatieven juist van onder naar boven werken. Ten derde kan het moeilijk zijn voor de werknemers zelf om intern ondernemerschap te omarmen, omdat ze hierdoor moeten opboksen tegen de bestaande ”corporate” cultuur en activiteiten binnen de organisatie”. “Het is enkel mogelijk om een dergelijke cultuur te ontwikkelen, wanneer er commitment en echt leiderschap wordt getoond”, voegt hij nog toe.

In sommige gevallen kunnen zulke omgevingen schade opleveren, denkt Holden. ”Het stimuleren van buitenbeentjes of vrije denkers kan interne fricties opleveren,” waarschuwt hij. ”Misschien stroken de gedachten van hen niet helemaal met de corporate strategie of richting van de business. Intern ondernemerschap komt de organisatie dus niet altijd ten goede.”

Uitdagingen

Ondertussen geeft Dr. Morawetz aan dat intern ondernemerschap beide partijen (de werkgever en de werknemer) goed kan passen in de eerste instantie, maar dat het moeilijk kan blijken om iedereen op langere termijn tevreden te houden. ”Iemand die zeer ondernemend is ingesteld zal blij zijn met de mogelijkheden die ontstaan door de implementatie van deze overtuiging, terwijl iemand die minder ondernemend is het misschien moeilijk zal vinden om zich aan te passen”.

HR moet goed nadenken over hoe het omgaat met de mensen waarvan de ideeën falen, gezien het feit dat de meesten van de ideeën nooit zullen worden uitgevoerd. ”Het is belangrijk om de werknemers die wellicht een tikje krijgen van het feit dat hun ideeën niet in de praktijk worden gebracht, te ondersteunen en te supporten,” zegt Dr. Mark Kennedy, Associate Professor of Strategy and Organisational Behaviour aan de Imperial College Business School & Directeur van KPMG”s ”Centre for Advanced Business Analytics”. ”HR moet nadenken over de manier waarop de verandering in mindset het beste kan plaatsvinden, en de werknemers daarbij coachen bij de omgang met eventuele tegenslagen. Intern ondernemerschap zal een hogere kans van slagen hebben wanneer deze onderdelen goed geregeld zijn.

Toch hebben bedrijven die vooruit kijken bijna geen andere keuze dan het overdenken van dit soort ideeën, gelooft Maupaou. ”De bedrijven van morgen moeten agile, creatief, open naar de wereld en milieuvriendelijk zijn,” zo geeft hij aan. ”Mensen die voor dit soort bedrijven werken zijn geen ”werknemers” meer, maar zullen ”innovatieve intrapreneurs” zijn. Dit zal langzamerhand normaal worden: de topbedrijven vandaag de dag moeten zich daarop voorbereiden.”

Dit artikel is gepubliceerd in de Hays Journal 12


Lees hier de Hays Jounal online of vraag een hard copy aan.

|

Voor u geselecteerd in het Nederlands