block SFMC download hj 16

Download uw Hays Journal

  • Met het downloaden van dit rapport geeft u aan op de hoogte te zijn van ons privacybeleid welke uitlegt wat wij met uw persoonsgegevens doen.

Innovatieve bedrijven groeien door te falen

Innovatieve bedrijven groeien door te falen

Voor veel organisaties is het tegenwoordig van levensbelang om voorbereid te zijn op verandering, want wat succes in de weg kan staan is in de loop van de tijd veranderd.

Innovatieve bedrijven groeien door te falen | Hays Journal - Hays.nl
Leestijd: 8 minuten | Verschenen in de Hays Journal 16 

Vroeger keek men vooral naar rivaliserende bedrijven, maar tegenwoordig vormen ook technologische veranderingen, verschuivingen op de markt, en niet te vergeten maatschappelijke en politieke uitdagingen een bedreiging.

Zo beweerde de toenmalige Chief Executive van Ford, Mark Fields, in 2016 dat het bedrijf ervan uitgaat dat de concurrentie in de toekomst misschien niet van Chrysler of GM komt. In plaats daarvan kijkt men met een schuin oog naar Google en Apple. Ondertussen veroorzaakt Amazon opschudding in een heel scala aan sectoren door zich bezig te houden met van alles en nog wat, van boodschappen bezorgen tot gezondheidszorg.

Als een bedrijf in het huidige klimaat wil slagen, zullen leidinggevenden en personeel zich constant de vraag moeten stellen hoe ze willen dat de organisatie er in de komende jaren en decennia uit gaat zien, en tegelijkertijd bereid moeten zijn om hun mening te herzien.

"In de huidige zakelijke wereld is succes onlosmakelijk verbonden met het vermogen van leiders en managers om snel in te haken op verandering," aldus Richard Chiumento, CEO van The Rialto Consultancy, specialist in bedrijfstransformaties. "Organisaties moeten regelmatig processen herinrichten, en zelfs zichzelf opnieuw uitvinden, om relevant en concurrerend te blijven."

Innovatieve bedrijven zijn benieuwd naar ideeën van iedereen

In de financiële dienstsector is het noodzakelijk om constant te reageren op veranderingen. Polina Rasskazova, Head of Recruitment bij de afdeling Rusland, Oekraïne en Kazachstan van Citi: "Het terrein waarbinnen we werken ontwikkelt zich razendsnel, vanwege technologische vooruitgang, veranderende verwachtingen van klanten en groeiende concurrentie vanuit aanbieders van niet-financiële diensten, zoals e-commerce- en fintechbedrijven."

Om zich aan te passen aan dergelijke veranderingen hebben werkgevers een gevarieerde, aparte set vaardigheden nodig, zegt ze. "Het vermogen om te veranderen en nieuwe vaardigheden snel op te pikken is cruciaal voor onze organisatie. Bij Citi bouwen we aan een cultuur van verandering, die gebaseerd is op een aantal pijlers, waaronder ethiek, meritocratie en inclusiviteit, samenwerking, ideeën en innovatie, en een digitale mindset."

Werknemers hebben bijvoorbeeld via de Ideation-pagina, een innovatieplatform, al ongeveer 140 ideeën ingezonden om het proces rond de klantbeleving te verbeteren. "Verandering vindt niet alleen top-down plaats, maar vanaf alle niveaus binnen Citibank," aldus Rasskazova.

Ook Derek Draper, CEO bij CDP Leadership Consultants, is van mening dat het genereren van nieuwe ideeën en concepten en het alert zijn op trends van cruciaal belang is - en dat het niet uitmaakt wie daarbij betrokken is. "Ideeën moeten overal vandaan komen, en er moet naar geluisterd en gehandeld worden," zegt hij. "Het is belangrijk om regelmatig nieuwe, spannende dingen door te voeren. Stel jezelf de vraag: wat hebben we deze week, maand, of dit kwartaal of jaar, voor nieuws gedaan?"

Een inclusieve aanpak

Volgens Phil Sproston, UK Country Manager bij het Top Employers Institute, is diversiteit een belangrijke factor als het op verandering en innovatie aankomt.

"Bedrijven komen te vaak terecht in makkelijk groepsdenken, waarbij een aantal onderwerpen niet per se taboe is, maar gewoon niet besproken wordt," merkt hij op. "Dan hoor je 'nee, dat werkt niet, dat hebben we tien jaar geleden al geprobeerd'."

Wie zich openstelt en een daadwerkelijk divers en inclusief personeelsbestand opbouwt, plukt daar de vruchten van, stelt hij: "Niet alleen qua ras, gender, seksualiteit en vaardigheden, maar ook wat betreft achtergrond en ervaring. Diversiteit is voor een organisatie een rijke bron van ideeën, gedachten, best practices en nieuwe mindsets."

Dat sluit aan op de ervaring van Citibank. "Een echt diverse omgeving is, zo blijkt, een belangrijke indicator van de kwaliteit van een risicocultuur, en bovendien een effectieve manier om met een even diverse klantenpoel in contact te komen," aldus Mike Corbat, CEO van Citigroup. Hierdoor vormen diversiteit en het verwerven van nieuwe vaardigheden de hoeksteen van de bedrijfscultuur. Door een mengelmoes van interne en externe mensen samen te stellen, die allerlei verschillende vaardigheden bezitten en verandering teweeg kunnen brengen, probeert de bank een inclusieve werkomgeving te creëren waarin goed wordt samengewerkt.

"We zetten in op een verbeterde klantwaarde, productiviteit, innovatie en betrokkenheid van onze werknemers door diverse groepen in dienst te nemen, op te laten klimmen en aan ons te binden. Ons diverse gedachtegoed helpt ons meer waarde voor klanten te realiseren en zorgt ervoor dat de waarde van diversiteit ingebed raakt in onze werkzaamheden," zegt Rasskazova. "We geloven in talentontwikkeling binnen de organisatie, maar om creatief en concurrerend te blijven en nieuwe ideeën op te doen, zoeken we ook talent buiten Citibank. Gemiddeld wordt 50 procent van de vacatures ingevuld door interne kandidaten," vertelt ze.

Vechten tegen de angst

Een echt flexibel bedrijf moet echter ook nog iets anders in het oog houden. Om op veranderingen te kunnen inspelen, heb je een bedrijfscultuur nodig waarbinnen mislukkingen en innovatie worden toegejuicht en gevierd. Een cultuur waarbinnen mensen zich vrij voelen om te innoveren, ideeën uit te proberen en fouten te maken.

"Het personeel van tegenwoordig is digitaal ontwikkeld, mondiaal, divers, en deskundig op het gebied van automatisering en social media," zegt Helen Norris, voormalig directeur HR bij Nationwide Building Society. "Tegelijkertijd veranderen de verwachtingen, behoeften en eisen binnen bedrijven sneller dan ooit. Als organisaties willen groeien en innoveren, moeten ze een op maat gemaakte, positieve, 'safe to fail'-cultuur kweken waarin leidinggevenden en werknemers zich gesteund voelen in hun creatieve en innovatieve neigingen."

Ook Rasskazova denkt dat er geen innovatieve cultuur kan ontstaan als er niet gefaald mag worden. "Mislukkingen en tegenslagen zijn een belangrijk onderdeel van onze 'test-and-learn'-aanpak. Zo kunnen we sneller aan de behoeften van de klant voldoen," legt ze uit. "Bij Citibank hebben we de 'fail fast'-regel. We zijn erachter gekomen dat de beste zakelijke ideeën vaak het resultaat zijn van doorlopend experimenteren en risico's nemen."

Als er geëxperimenteerd wordt, mislukt er weleens wat, aldus Rasskazova, en het bedrijf heeft juist zijn best gedaan om dat onderdeel te maken van zijn cultuur en processen.

"Werknemers moeten volhardend zijn, ook als er iets mislukt," zegt ze, en ze onderstreept het belang van vastberadenheid, die "ons in staat stelt te analyseren waar we de mist in gaan en daarvan te leren, om steeds beter te worden en het momentum te bewaren. Bovendien zijn vastberaden mensen optimistischer en zien ze mogelijkheden die aan anderen voorbijgaan."

Chiumento wijst op de verantwoordelijkheid van leidinggevenden bij het kweken van deze 'safe to fail'-cultuur. "Ze moeten kritisch kijken naar hun organisatie en zich afvragen of die echt is ingesteld op transformatie en innovatie," zegt hij. "Daarnaast moeten ze hun eigen gedrag en handelen onder de loep nemen en voorbereid zijn op kritiek van anderen. Een leidinggevende kan een strategie hebben die innovatie propageert, maar die tegelijkertijd ondermijnen met zijn of haar houding en gedrag."

Transparantie

Voor het creëren van een omgeving waarin innovatie wordt gestimuleerd en mislukkingen worden gevierd, is transparantie nodig, om vertrouwen te wekken in leidinggevenden en het bedrijf in het algemeen.

"Werknemers willen graag weten wat hun bedrijf wil, wat de langetermijndoelen zijn en hoe zij kunnen bijdragen aan het bereiken van die doelen," zegt Norris. "Om dat vertrouwen te voeden en een sterke betrokkenheid te kweken onder werknemers, met de bijbehorende bereidheid om meer te doen dan gevraagd wordt, zijn communicatie en transparantie nodig op alle managementniveaus."

Ook Citi hecht veel waarde aan transparantie. Volgens Rasskazova werkt het fail/safe-model alleen als men snelle beslissingen kan nemen om veranderingen door te voeren, en als er een open, transparante cultuur is waarbinnen men accepteert dat niet alles lukt.

"Om echt innovatief te zijn en de behoeften van onze klanten te kunnen overtreffen, moeten we bereid zijn om buiten kaders te denken, nieuwe dingen te proberen en slimme risico's te nemen," legt ze uit. "Deze transparantie wordt ondersteund door onze ethische principes en leiderschapsnormen."

Maar hoe kunnen werkgevers deze transparantie voeden en stimuleren, met name in organisaties met een archetypische hiërarchische managementstructuur?
Norris adviseert om de hiërarchie niet meer als de belangrijkste communicatiebron te gebruiken. "Laat je teamleden weten wat het einddoel is, wat de basisprincipes achter je beslissingen zijn en hoe zij het bedrijf dichter bij die visie kunnen brengen," zegt ze.

Vervolgens kun je ze betrekken bij en deel laten uitmaken van het beslissingsproces: "Neem ze mee aan boord, moedig ze aan om hun mening te geven. Zo genereer je vertrouwen en geef je ze verantwoordelijkheidsgevoel."

Ook het middenmanagement moet openstaan voor wat er in de organisatie speelt en daarover communiceren met hun teams.

"Als mensen in het middenmanagement hun rol in de toekomstige bedrijfsstructuur niet begrijpen of zich bedreigd voelen door veranderingen, kunnen ze het succes van het team in gevaar brengen," merkt Norris op.

"Ze moeten hun functie aanpassen en leren af te stappen van functioneel leiderschap, en zich gedragen als een dienstbare leider die zijn of haar team vertrouwt en helpt obstakels uit de weg te ruimen. Daarnaast is het van belang dat ze het concept van 'vrijheid in verantwoordelijkheid' invoeren, waarbij teams hun eigen beslissingen nemen en zich kunnen richten op hun eigen werk," voegt ze eraan toe.Alan Price, Chief Operating Officer en HR-directeur bij advocatenkantoor Peninsula, vindt eveneens dat middenmanagers een onmisbaar onderdeel zijn van verandering.

"Een wijziging in de organisatie vergt vaak bijdragen van veel mensen binnen het bedrijf," zegt hij. "Het is van belang dat alle werknemers en managers snappen welke plek hun bijdragen krijgen in de algehele structuur van de verandering.

"Een eerlijke, respectvolle manager die bereid is informatie te delen met zijn of haar teams en werknemers uit te leggen welke rol zij in de toekomst gaan vervullen, zal eerder het vertrouwen van werknemers winnen."

Toon vanuit de top

Innovatie en veranderingen moeten, zoals de meeste dingen in het bedrijfsleven, aan de top beginnen en actief worden overgenomen door iedereen binnen de organisatie. Bedrijfsleiders moeten hun eigen gedrag en handelen onder de loep nemen, en de stempel die ze daarmee drukken op de bedrijfscultuur, aldus Chiumento. "De uitkomsten van zulk zelfonderzoek zijn misschien niet altijd even prettig, maar de tijd dringt voor leiders en organisaties die verandering tegenhouden in plaats van stimuleren."

Een organisatie kan verschillende maatregelen treffen om te beoordelen of een cultuur aansluit en inspeelt op het veranderende landschap. "Dat moet een mix zijn van formeel, zoals aansprakelijkheid voor genomen beslissingen, en informeel, zoals de toon die senior leidinggevenden aanslaan," aldus Norris.

De indicatoren moeten volgens haar worden verbonden aan de zakelijke doelstellingen met een uitgebalanceerde reeks maatregelen: "Bijvoorbeeld het bereiken van specifieke mijlpalen, het veranderen van bepaald gedrag en de ontwikkeling van de bedrijfsprestaties." Die zouden uiteindelijk moeten zorgen voor een omslag in de gedachten, opvattingen en gevoelens van mensen. 

Ze voegt eraan toe dat mensen moeten inzien wat ze aan elkaar hebben, en dat moeten accepteren. "Dan gaat het om principes en niet om persoonlijkheden - mensen worden verantwoordelijk gehouden voor de afgesproken doelen en krijgen hulp en steun om deze te bereiken," zegt ze.

"Onze teams [bij Nationwide] moesten vaardigheden ontwikkelen rond het voeren van moeilijke gesprekken en het omgaan met achteruitgaande prestaties. De resultaten daarvan waren meetbaar in de hoeveelheid nieuwe ideeën en de algehele prestaties van het team."

Uiteindelijk is het aan vooruitstrevende werkgevers om innovatie te stimuleren, en niet tegen te werken, door enthousiaster en minder risicomijdend te werk te gaan.

"Een echte innovatiecultuur ontstaat alleen als leiders risico's nemen, experimenteren en samenwerkingen aangaan.

"Maar bovenal moeten ze inzien dat innovatie een cruciale rol speelt in de toekomst van hun organisatie, en niet alleen maar zeggen dat ze er dol op zijn," aldus Chiumento.

Dit artikel is gepubliceerd in de Hays Journal 16

Recruiting now widget NL

Via onderstaand button kunt u vrijblijvend uw vacature bij ons aanmelden.

Ik heb een vacature

block volg hays op social

Volg Hays op social media

Volg Hays op LinkedIn - Hays.nl      Volg Hays op Instagram - Hays.nl      Volg Hays op YouTube - Hays.nl      Volg Hays op Facebook - Hays.nl

block ik heb een vacature

Ik heb een vacature

Wij geloven dat de juiste kandidaat een organisatie kan veranderen.

Block SFMC contact fomr

Neem contact met mij op

Heeft u een vraag of opmerking? Wij nemen graag contact met u op.


  • Met het invullen van dit formulier geeft u aan op de hoogte te zijn van ons privacybeleid welke uitlegt wat wij met uw persoonsgegevens doen.