Chemie van leiderschap

De chemie van het leiderschap

Een veelzijdige carrière in de farmaceutische industrie geeft Dapo Ajayi, Chief Procurement Officer bij AstraZeneca, een ongewoon brede kijk op de kwaliteiten die iedere leider succesvol maken. In ons gesprek spreekt ze over een passie voor diversiteit, mobiliteit en samenwerkerking met HR.

Dapo plande haar carrière niet bewust met als doel deze rol op zich te nemen. Tot aan haar gesprek in april 2014, omvatte haar carrière een reeks van onderling gerelateerde disciplines, van productie tot distributieketen, van algemeen bestuur tot wereldwijde marketing, allemaal binnen AstraZeneca of één van haar dochterondernemingen.

Als gediplomeerd apotheker begon ze haar carrière via een doctoraal programma bij wat in 1986 nog de ICI was. Ze werkte in eerste instantie in de geneesmiddelenontwikkeling maar al snel voelde ze zich aangetrokken tot de productiekant van het bedrijf.

“Mijn eerste ervaring deed ik op als jonge productie manager waarbij ik verantwoordelijk was voor productie- en kwaliteitsprestatie en ik realiseerde me al snel dat de kwaliteitsprestatie van het bedrijf niet van mij alleen afhankelijk zou zijn.” zegt ze.

“Het zou ook de betrokkenheid vergen van het team dat voor mij werkte. Het versterkte mij in mijn gevoel dat leiderschap belangrijk is

en dat elke leidinggevende een waardevoorstel nodig heeft voor het team dat hij of zij leidt.”

In 1995 kreeg ze een senior productie functie in het Verenigd Koninkrijk, een positie die ze een aantal jaren vervulde totdat ze zich realiseerde dat ze haar ervaring uit moest breiden. “Tot dan toe had mijn volledige carrière zich afgespeeld in het Verenigd Koninkrijk, op een specifieke plek, maar er was wereldwijd meer te beleven,” zegt ze. “Ik voerde een aantal verkennende gesprekken die als gevolg hadden dat ik een mondiale rol kreeg, nog altijd in operations.”

"TO BE A ROUNDED BUSINESS LEADER, I NEEDED TO EXPERIENCE A DIFFERENT CULTURE"

De positie Head of International Project Management stelde haar bloot aan verschillende culturen en in 2005 nam ze de rol van Hoofd Operations Verenigd Koninkrijk op zich, waarin ze toezicht had op vestigingen van het bedrijf in Macclesfield in Cheshire en Avlon, nabij Bristol.

Internationale ervaring

De kans die ze aangeboden kreeg om een bedrijf te leiden op het Caribische eiland Puerto Rico, als President en General Manager van IPR Pharmaceuticals is toch haar meest vormende ervaring geweest. Dit betekende dat ze voor het eerst in haar carrière naar het buitenland moest verhuizen met haar man en jonge kinderen. “Ik herinner me nog dat mijn baas zei dat als ik die mondiale bedrijfsleider wilde zijn, ik moest ervaren hoe het is om een organisatie te leiden in een compleet andere cultuur,” zegt ze. “Mijn man heeft ook een carrière dus we hadden tijd nodig om na te denken over wat dit voor hem zou betekenen. We hebben ook nog twee jongens en mijn oudste zou net naar de middelbare school gaan. We kwamen uiteindelijk tot de conclusie dat de ervaringen die zij zouden opdoen zouden opwegen tegen welke obstakels dan ook.”

In de twee jaar die ze in Puerto Rico heeft gewoond, heeft Ajayi zich ondergedompeld in de lokale cultuur en haar team zowel persoonlijk als zakelijk goed leren kennen.“ Je leert over cultuurverschillen door de tijd te nemen om de mensen uit je team, die er wonen en werken, echt te leren kennen,” zegt ze. “Als je met oogkleppen op leeft, omgeven door andere expats, krijg je niet de kans om dat verschil echt te begrijpen.”

Ze leerde ook op haar eigen oordeel te vertrouwen.“ Als er een orkaan komt – aangezien Puerto Rico in een orkaangebied ligt – en er moet een beslissing genomen worden om mensen al dan niet naar huis te sturen, kijkt iedereen jou aan,” herinnert ze zich. “Je kunt niet de telefoon oppakken om met iemand te overleggen; de beslissing is aan jou. Dat heeft mij sterker gemaakt en het heeft me geholpen om te groeien als leidinggevende.” 

Andere elementen van het leiderschap waren universeler. “Mensen over de hele wereld, ongeacht welke cultuur, hebben dezelfde verwachtingen van wat zij willen van hun leidinggevenden,” zegt ze. “Ze willen duidelijkheid over welke richting op te gaan en over welke visie er gehanteerd wordt. Ze willen leidinggevenden die zichtbaar zijn, die de tijd nemen om hen bij processen te betrekken en in hen te investeren. En ze willen mensen die blokkades opheffen die hen hinderen bij het uitvoeren van opdrachten. Dat geldt voor iemand uit Puerto Rico maar ook voor iemand uit China, Italië of de VS. Ik heb geleerd om me aan te passen aan culturele verschillen zonder mijn persoonlijke ideeën over goed leiderschap uit het oog te verliezen.“

"THE ABILITY TO INSPIRE PEOPLE IS A PREREQUISITE FOR ANY SENIOR LEADERSHIP ROLE"

Na twee jaar voelde ze toch de behoefte om weer naar huis te gaan. Gedeeltelijk omdat ze haar kinderen graag weer in het Britse schoolsysteem wilde laten terugkeren maar ook door de aantrekkingskracht van een globale strategische marketing positie. “Het was een carrièrekeuze die volledig buiten mijn comfort zone lag, weg van operations en distributieketen,” herinnert ze zich. “Het was gewoon een geweldige kans om de ervaring die ik had opgedaan mee te nemen, maar ook om opnieuw te leren en om met een compleet ander deel van het bedrijf te werken.” 

Visie bepalen, mensen inspireren

Met deze opgedane ervaring en haar wereldwijde en multidisciplinaire achtergrond leek de stap opwaarts, naar de inkoopfunctie van de organisatie, drie jaar later een logische stap. “Mijn baas vond dat ik recent ervaring had opgedaan met het werken met derde partijen en dat ik nu bredere leiderschapreferenties had, voor wat betreft visie en strategie, bedrijfsbrede verbondenheid en het vermogen om mensen te inspireren,” zegt ze. “Dat is naar mijn mening een voorwaarde voor elke senior leidinggevende. Ik had niet per se aan Inkoop gedacht maar het leek me een geweldige uitdaging en een kans om echt een verschil te maken in een tijd waarin AstraZeneca begon aan een nieuwe gedurfde ambitie.”

Onderdeel hiervan is de verhuizing van het Hoofdkantoor van Londen naar Cambridge, waar een aantal inkoopleiders van het Verenigd Koninkrijk - die samenwerken met de wetenschapseenheden - al heen verhuisd zijn. Er zijn al nieuwe teamleden aangenomen die het team komen versterken. “Het is een voortdurend proces nu we 2016 in gaan,” zegt ze. “We hebben een kritische massa inkoopleiders in Cambridge, en we zullen doorgaan met een fors inkoopteam in het noordwesten van Engeland dat de operationele- en bedrijfsfuncties zal ondersteunen. Maar inkoop is een wereldwijde organisatie met teams in verschillende bedrijfsteams over de hele wereld.”

Daarnaast leidt Ajayi ook nog de opzet van AstraZeneca’s globale inkoop service team in Warschau. Dit team gaat de inkoop business partners op de verschillende locaties ondersteunen met de wat meer tactische elementen van strategisch inkoopbeleid. 

Een belangrijk aandachtspunt is het ontwikkelen van nauwere betrekkingen met de belangrijkste leveranciers, met het oog op het benutten van innovatie van partners in de distributieketen. “We werken met zo veel externe leveranciers en dit is een echte kans om samen te werken, nieuwe inzichten te krijgen en te innoveren,” zegt ze. “We kijken naar hoe we de mogelijkheden in inkoop kunnen activeren, prikkelen en ontwikkelen zodat we de relatie tussen leverancier en AstraZeneca kunnen coördineren.” 

Als onderdeel van deze 'push' is het bedrijf flink aan het investeren in de vaardigheden van haar inkoopleiders, met als doel het ontwikkelen van meer relatievaardigheden. “Ze moeten goed aansluiting vinden bij de zakelijke functies die ze ondersteunen en ze moeten een band krijgen met de leveranciers,” zegt Ajayi. “Aan het eind van dit jaar hebben meer dan 100 inkoopleiders een programma doorlopen, gericht op het verder ontwikkelen van deze vaardigheden.” Ze werkt ook aan de ontwikkeling van een schema voor inkoopbekwaamheid om zo personeel te laten zien waar ze precies staan qua vaardigheden en waarin ze zich nog kunnen verbeteren. Verder werkt ze nauw samen met andere bedrijfsfuncties om processen te vereenvoudigen en efficiëntere manieren te bedenken voor de interne werkwijze.

“SENIOR LEADERS HAVE A ROLE TO PLAY IN TEINFORCING THAT WE'RE HUMAN”

Zoals in vele andere functies is het aantrekken en behouden van talenten altijd een kwestie voor Ajayi en haar team. Ze werkt met een geïntegreerde HR bedrijfspartner (HRBP). Zij assisteren in de personeelsplanning voor nu en de toekomst. “Als lid van het inkoop leiderschapsteam werkt mijn HRBP met mij samen om te kijken hoe we ons gaan ontwikkelen als organisatie en hoe onze functie zich moet gaan ontwikkelen om dat te weerspiegelen. Verder zorgt hij ervoor dat we duidelijkheid hebben over de personen van wie wij denken dat ze talenten zijn binnen onze functie, en dat we sterke ontwikkelingskanalen hebben voor deze personen.” Om zeker te stellen dat het bedrijf talenten kan aantrekken wordt ook gekeken naar de ontwikkeling van het werkgeversimago, onder andere door gebruik te maken van social media.

Diversiteit op nummer één

Diversiteit is ook een prioriteit, met name om meer vrouwen in senior management functies te krijgen en voor het werven van leidinggevenden uit een breed geografisch landschap. “Het eerste dat elk bedrijf zou moeten doen is geloven dat diversiteit vanuit zakelijk oogpunt heel zinvol is,”zegt ze. “Een aantal van de meest bekwame teams waar ik in gewerkt heb waren de teams die divers waren qua geslacht, geografische afkomst of in verschil in denken.”

Ze wil ook graag benadrukken hoe belangrijk het is om jong talent te begeleiden en tijdens het begeleiden aan vrouwen te laten zien dat het mogelijk is om een balans te vinden tussen een succesvolle carrière en andere prioriteiten. “Senior leidinggevenden zoals ik moeten laten zien dat wij net zo menselijk zijn als zij,” zegt ze. “Soms, wanneer leidinggevenden aan het begin van hun carrière naar ons kijken denken ze dat wij niet in contact staan met het alledaagse leven, maar ik moet er ook gewoon voor zorgen dat de koelkast gevuld is.” Organisaties moeten ook hun verantwoordelijkheid nemen, zegt ze, door het daadwerkelijk centraal plaatsen van flexibel werken en ervoor te zorgen dat dit geen barrière vormt voor loopbaanontwikkeling.

Gezien de breedte van haar carrière is ze begrijpelijkerwijs terughoudend met het maken van concrete plannen voor de komende jaren. “Ik heb nooit een heel gestructureerd carrièreplan gehad,” zegt ze. “Mijn carrière heeft altijd bestaan uit functies die uitdagend voor me waren en die me in staat stelden om van waarde te zijn voor het bedrijf. Ik geniet van de functie die ik nu heb. Maar ik zal altijd op zoek blijven naar uitdagende kansen.”

“En mijn leven bestaat niet alleen uit werken,” voegt ze eraan toe. “Ik heb één zoon die net op de universiteit zit en mijn andere zoon gaat er in de komende 12 maanden ook naartoe. Ik zal moeten wennen aan het ‘lege nest’, maar het zal ook nieuwe kansen bieden voor mijn man en mij.”

Dit artikel is verschenen in Hays Journal 10

block volg hays op social

Volg Hays op social media

Volg Hays op LinkedIn - Hays.nl      Volg Hays op Instagram - Hays.nl      Volg Hays op YouTube - Hays.nl      Volg Hays op Facebook - Hays.nl

Block SFMC contact fomr

Neem contact met mij op

Heeft u een vraag of opmerking? Wij nemen graag contact met u op.

Met het invullen van dit formulier geeft u aan op de hoogte te zijn van ons privacybeleid welke uitlegt wat wij met uw persoonsgegevens doen.

block ik heb een vacature

Ik heb een vacature

Wij geloven dat de juiste kandidaat een organisatie kan veranderen.